Реализовать мечту не поздно никогда! - Дарья Теплова

Дело в том, что в МИЭЛЬ обучение персонала – одна из основных составляющих корпоративной культуры компании. На обучение выделялись большие средства из общего бюджета, квалификации персонала уделялось огромное внимание. Как раз в те годы был взрывной рост рынка недвижимости, уже на входе в этот бизнес был жёсткий отбор, брали не всех. Условия обучения новичков тоже были непростые: кандидату необходимо было несколько недель беспрерывно учиться после работы, затем несколько месяцев работать до первой сделки. Тем не менее желающих освоить эту профессию было много. Руководители компании, юристы высокого уровня лично участвовали в обучении. При этом их участие не поощрялось финансово. Однако каждый руководитель хотел иметь сильную команду и вкладывал в это своё время, знания и опыт. За несколько месяцев уровень подготовки специалистов был таков, что выпускали «в ряды бойцов», по сути, уже профессиональных агентов. Развитие и беспрерывное обучение было условием для всех, от рядового агента до топ-менеджера. Мы читали вместе книги по бизнесу, обсуждали… Развитие шло постоянно.

Дарья: Как обстояли дела в «Автомире»?

Юлия: В «Автомире» всё было иначе. Каждое подразделение компании является отдельной самостоятельной финансовой единицей. Культуры обучения, такой, как в МИЭЛЬ, не было. К тому же не было и мотивации развивать персонал: покупатели месяцами ждали свои машины, едва ли не вырывали из рук друг у друга. Работа менеджера фактически сводилась к выписыванию квитанций. Этапа продажи как такового не было вовсе. Так что передо мной встала задача не просто заниматься обучением, но ещё и зарабатывать деньги на учебный центр (вплоть до наших канцелярских товаров). По сути, мы стали тренинговой компанией на закрытом рынке – внутри компании «Автомир». Было это в 2007 году, незадолго до кризиса.

Дарья: Как шли дела в учебном центре на момент Вашего прихода в компанию?

Юлия: На момент моего прихода учебный центр имел убытки в размере более половины своего годового бюджета, находясь на грани закрытия. Насущной необходимости в обучении персонал не ощущал. Работать на перспективу никто не хотел. К тому же бюджет расписывался на год вперёд, и средств на обучение толком предусмотрено не было. Вносить изменения было проблематично. Для меня это был вызов. Я решила попробовать, смогу ли я изменить ситуацию? Я придумала хитрый ход, как сделать так, чтобы работать спокойно и решать задачи развития персонала.

Дарья: Какое решение Вы придумали?

Юлия: Я предложила систему абонентской платы: каждое подразделение выделяет небольшую, но регулярную сумму, и учит в течение года свой персонал тогда, когда удобно руководителю. Если бюджет на обучение превышал плату, то в конце года закрывалась разница.

Как показала практика, такая тактика сработала. Мы рассчитали бюджет с учётом того, сколько людей необходимо обучить в каждом дилерском центре, а также бюджет на содержание самого учебного центра. Так мы избавились от необходимости думать о выживании и стали делать интересные обучающие программы, нужные как персоналу, так и потребителям. Очень помогло то, что у меня была очень высокопрофессиональная команда тренеров. Многие из них сегодня являются лидерами рынка. Мы вместе успешно реализовывали внутренние консалтинговые проекты, диагностируя проблемы и предлагая решения. Это было ноу-хау на тот момент. Мы «лечили» внутренние болячки подразделений.

В тот момент я поняла, что просто обучение персонала для меня – слишком узкая область.

Дарья: Чего Вам хотелось на тот момент?

Юлия: Мне хотелось понять взаимосвязи между набором сотрудников, мотивацией и другими процессами управления персоналом. К тому же, у меня был успешный опыт в МИЭЛЕ: я управляла персоналом на всех стадиях, начиная от появления человека в компании, и заканчивая его увольнением. Тут опять же помогло техническое образование: все процессы и системы связаны между собой. Тогда у меня появилось желание стать не просто руководителем учебного центра, а директором по персоналу. С точки зрения понимания процессов, это было намного интереснее. Этим желанием я поделилась со своим руководителем в «Автомире». Мы обсудили, каких знаний мне на тот момент не хватало, что нужно освоить. Через некоторое время руководительница позвонила мне и сказала, что ей предложили вакансию директора по персоналу в крупной компании, и она готова порекомендовать меня, если такая должность мне интересна. Я встретилась с моим тогда еще будущим генеральным директором, мы быстро нашли общий язык. Новым моим рабочим местом оказалась компания, управляющая сетями ресторанов «Ёлки-палки» и кафе «Маленькая Япония». Там я стала директором по персоналу.

Дарья: Сейчас Вы проживаете в Турции. Как Вы оказались там?

Юлия: Так получилось, что когда сыну было 10 лет, я разошлась с мужем, и большую часть своей карьеры я делала, будучи свободной. Недаром говорят: когда карьера идет вверх, это верный признак того, что у тебя проблемы в личной жизни. Увы, так и есть. Часто, когда женщина очень активно начинает заниматься своей карьерой, мужчине кажется, что он живёт не с тем человеком. Видимо, это послужило причиной и нашего расставания. Спустя годы я поехала вместе с семьёй сестры отдыхать в Турцию. Там и случился мой, как тогда казалось, банальный курортный роман. Для меня самой это было неожиданно, поскольку я не слишком благосклонно смотрю на такие взаимоотношения, и нигде в других местах ничего подобного со мной не было. Потом я улетела домой, а мой друг остался. Я была уверена, что на этом всё закончится. Однако мы стали пытаться переписываться. Правда, между нами был языковой барьер. Через несколько месяцев переписки на ломаном языке, я поняла, что нужно начинать учить турецкий язык. Так я и поступила.

Дарья: Как развивались отношения с будущим супругом?

Юлия: Длился наш роман четыре года. Я всё ещё продолжала делать карьеру в Москве, а в свободное время летала в Турцию, пока не поняла, что жить на две страны уже невозможно. Звать своего любимого в Россию, где у него нет ни знакомых, ни карьеры, ни даже знания языка, было, на мой взгляд, негуманно. Вскоре владелец компании, управлявшей ресторанами, выставил компанию на продажу. Новый хозяин пришёл в бизнес вместе со своей командой топ-менеджеров, и остаться на прежнем месте шансов было очень мало. В итоге это подтолкнуло меня принять решение уволиться и уехать. Мой друг сделал мне рабочую визу, чтобы я могла пожить в стране и освоиться, понять, смогу ли я адаптироваться там. Так после позиции директора по персоналу я оказалась в должности чего-то среднего между guest relation и hostess в пятизвёздочном отеле.

Дарья: Каково было оказаться на работе в отеле после прежних высоких позиций?

Юлия: Жёсткий дауншифтинг! В мои обязанности входило рекомендовать гостям забронировать столик в ресторане отеля. Причём в Москве я работала в комфортном офисе, а там, на турецком побережье – адская жара. Кроме того, мой непосредственный руководитель для удобства гостей перенёс мой стол прямо на веранду ресторана, на дорожку, вдоль которой ходят гости. Из укрытий у меня были сосны и пляжный зонтик в жару за сорок градусов. Кроме того, к сотруднику на рядовой позиции в Турции прислушиваться и уважительно общаться не принято, даже если сотрудник опытнее своего начальника на порядок.

Дарья: Сколько Вы так продержались?

Юлия: Продержалась я в отеле один сезон. Мой тогда еще будущий супруг не имеет привычки приносить рабочие проблемы в дом, а вот я – наоборот, жаловалась ему на все мои злоключения. Поэтому, когда на следующий сезон мне предложили выйти на работу на то же место, он заявил: «Только через мой труп!» С момента, когда я прилетела в Турцию, прошло месяцев семь или восемь, и мы приняли решение официально оформить наши отношения. Хотя в Москве меня не забыли и предлагали хорошие места.

Дарья: Как Вы пришли к тому, что стали делать украшения?

Юлия: Поскольку зимой в Турции мне делать было нечего, я вышла на временную работу в Москве, и здесь в один из дней пошла на мастер-класс по сутажной вышивке (а мастерить я люблю с детства). Я вышила свою первую брошку, а на ней поняла технологию, как крепить камни в сутажную ленту (помогло техническое образование). Дальше училась уже сама, поняв основы технологии. Позже, вернувшись в Турцию, я оказалась без дела в руках. Пыталась как-то себя развлекать, но особого движения не было. И вот у моей приятельницы, жившей неподалёку, случился день рождения. Денег у меня было мало, и я придумала ей подарок – я сделала ей украшения: комплект из кулона и браслета. Так я получила первый заказ – на серёжки к браслету. Один за другим стали появляться заказы. Львиная доля заслуг в моей раскрутке как мастера сутажа принадлежит именно моей приятельнице. Я никогда не училась в художественных школах, была очень неуверена в себе. А вокруг хвалили мои работы, их покупали. Количество заказов росло, как снежный ком. Я поняла, что нужно заниматься этим серьёзно: доход стал сопоставимым с зарплатой менеджера. Так хобби стало работой. Мне нравится развиваться в нём.